Cuốn Kotler bàn về tiếp thị có thể được coi như một bài giảng cặn kẽ,chi tiết về 14 câu hỏi thường được các nhà quản lý quan tâm nhất trongsuốt 20 năm thuyết trình, huấn luyện trên khắp thế giới của Kotler.Dưới đây là 9 phương thức tiếp thị thành công trích từ cuốn sách.Cuốn Kotler bàn về tiếp thị có thể được coi như một bài giảng cặn kẽ, chi tiết về 14 câu hỏi thường được các nhà quản lý quan tâm nhất trong suốt 20 năm thuyết trình, huấn luyện trên khắp thế giới của Kotler. Dưới đây là 9 phương thức tiếp thị thành công trích từ cuốn sách.
Bên cạnh các phương thức kinh doanh thành công, liệu có các phương thức tiếp thị thành công? Người ta thường nghe nói về các công thức ngắn gọn chỉ có mấy chữ hứa hẹn về sự thành công trong tiếp thị. Dưới đây là tập hợp chín công thức tiếp thị nổi bật nhất:
Ai cũng đồng ý rằng chất lượng kém là thất sách trong kinh doanh. Khách hàng nào đã bị tổn thất do mua phải hàng chất lượng kém sẽ không quay lại và còn nói xấu về công ty nữa. Nhưng chiến thắng bằng chất lượng tốt thì sao? Ở đây có bốn vấn đề.
Thứ nhất, nói đến chất lượng thì có nhiều nghĩa. Nếu một công ty sản xuất ô tô nói rằng chất lượng sản phẩm của họ tốt, điều đó có nghĩa gì? Có phải ô tô của công ty làm ra có độ tin cậy khi khởi động máy tốt hơn? Có phải nó tăng tốc nhanh hơn? Hay thân xe bền lâu hơn? Khách hàng quan tâm đến rất nhiều yếu tố khác nhau, do đó việc nói là sản phẩm có chất lượng mà không nêu rõ định nghĩa cụ thể là gì thì điều đó chẳng có ý nghĩa bao nhiêu.
Thứ hai, người ta thường không thể biết được chất lượng của sản phẩm ra sao chỉ bằng ánh mắt nhìn. Chẳng hạn, bạn muốn mua một chiếc ti vi. Bạn đến cửa hàng Circuit City (chuỗi cửa hàng chuyên bán đồ điện tử gia dụng tại Hoa Kỳ - người dịch chú thích) và thấy ở đó đang bày bán hàng trăm chiếc ti vi khác nhau, mỗi chiếc đều có hình ảnh trên màn hình và âm thanh rộn rã. Rồi bạn chú ý xem một vài cái có thương hiệu mà bạn thích. Đối với hầu hết các loại ti vi, chất lượng hình ảnh là tương tự nhau. Các vỏ hộp có thể khác nhau, nhưng chỉ qua đó thôi, bạn khó có thể biết được về độ tin cậy cũa chiếc ti vi. Bạn cũng không thể yêu cầu người bán hàng mở nắp sau chiếc ti vi ra để kiểm tra chất lượng của các linh kiện bên trong. Cuối cùng thì cùng lắm bạn cũng chỉ có được một hình ảnh chung chung về chất lượng sản phẩm mà bạn chẳng có bằng chứng nào trong tay để chứng minh cho chất lượng của nó.
Thứ ba, hầu hết các công ty đều có thể bắt kịp nhau về mặt chất lượng ở hầu hết các thị trường. Khi điều này xảy ra thì chất lượng không còn là nhân tố quyết định để bạn lựa chọn thương hiệu nữa.
Thứ tư, một số công ty được biết đến là có chất lượng cao nhất, chẳng hạn như Motorola khi cố gắng thực hiện quy trình chất lượng sản phẩm 6 sigma. Nhưng liệu công ty có đủ số lượng khách hàng cần đến mức độ chất lượng cao như thế để sẵn sàng mua với giá cao? Và chi phí mà Motorola bỏ ra để có được chất lượng 6 Sigma là bao nhiêu? Điều thường xảy ra là để có được chất lượng cao nhất thì đòi hỏi phải tốn kém quá nhiều. .
Tất cả chúng ta đều muốn có dịch vụ tốt. Nhưng khách hàng lại có sở thích khác nhau. Lấy ví dụ dịch vụ tại nhà hàng. Một số khách hàng muốn người phục vụ bàn phải có mặt ngay, ghi thực đơn chính xác và nhanh chóng đưa các món ăn đến. Một số khách hàng khác lại cảm thấy cách phục vụ như vậy là hối thúc họ trong khi họ muốn ó một bữa ăn tối khoan thai thoải mái. Bất cứ dịch vụ nào cũng có thể được chia nhỏ thành một loạt các thuộc tính như: tốc độ phục vụ, sự chân tình, hiểu biết của người phục vụ, hiệu quả giải quyết vấn đề…Mỗi khách hàng đặt trọng tâm khác nhau ở thời điểm khác nhau và hoàn cảnh khác nhau đối với mỗi thuộc tính dịch vụ này. Do đó nếu chỉ nói chung là dịch vụ tốt hơn là không đủ.
Chiến lược giá cả thấp đã đem lại thành công chó nhiều công ty, trong đó có công ty bán lẻ đồ gỗ lớn nhất thế giới, IKEA; công ty bách hoá tổng hợp lớn nhất thế giới, Wal-Mart và một trong những hãng hàng không có lãi nhất của Hoa Kỳ, Southwest. Tuy nhiên, những công ty đi đầu về giá cả cũng phải cẩn thận. Bởi vì có thể một công ty với giá cả thấp hơn bất thình lình xuất hiện trên thị trường. Sears đã thực hiện chiến lược giá cả thấp trong nhiều năm cho đến khi Wal-Mart đánh bại nó bằng chiến lược giá thấp hơn. Chỉ bằng giá cả thấp thôi thì không đủ để xây dựng một doanh nghiệp kinh doanh có sức sống lâu dài. Loại xe ô tô có giá cả rất thấp, và chất lượng của nó cũng là thấp nhất và do đó nó đã biến mất khỏi thị trường. Cần phải có thước đo về cả chất lượng và dịch vụ để làm cho khách hàng cảm thấy yên tâm là họ đã mua hàng theo đúng giá trị của nó chứ không phải chạy theo giá cả thuần tuý.
Nói chung, những công ty dẫn đầu về thị phần sẽ có doanh thu lớn hơn các đối thủ cạnh tranh kém hơn. Những công ty có lợi thế là nhờ tiết kiệm được do quy mô sản xuất và nhờ uy tín thương hiệu cao hơn. Ngoài ra họ còn nhờ vào hiệu ứng mua theo (bandwagon effect) của đám đông và tâm lý của các khách hàng mua lần đầu tin tưởng hơn khi lựa chọn sản phẩm của các công ty này. Nhưng thực tế có nhiều công ty dẫn đầu về thị phần lớn lại không phải là công ty có lợi nhuận cao. A&P là chuỗi các cửa hàng siêu thị lớn nhất nước Mỹ trong nhiều năm nhưng lợi nhuận thu được thì cỏn con. Hãy lưu ý đến tình huống trong những năm 1980 của các công ty khổng lồ như IBM, Sears và General Motors, khi mà các công ty này làm ăn thua kém hơn rất nhiều so với nhiều đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn.
Nhiều người mua hàng muốn người bán hàng bổ sung điều chỉnh đặc tính sản phẩm hay dịch vụ theo yêu cầu riêng của họ. Ví dụ một doanh nghiệp muốn hãng Federal Express hàng ngày cử người đến nhận văn thư vào lúc 7 giờ tối thay vì 5 giờ chiều như bình thường. Hay có khách muốn thuê phòng tại khách sạn không trọn ngày hoặc theo giờ. Những nhu cầu riêng của khách hàng như vậy có thể là những cơ hội cho người bán hàng. Tuy nhiên, đối với nhiều người bán hàng, chi phí bỏ ra để thích ứng các yêu cầu riêng của khách hàng có thể lại quá cao. Sự đáp ứng yêu cầu riêng của khách hàng là một cách đại trà có thể đem lại kết quả cho một số công ty, nhưng đối với nhiều công ty khác thì đó là một chiến lược không sinh lợi.
Không ngừng hoàn thiện sản phẩm là một chiến lược đúng đắn, đặc biệt đối với công ty có khả năng dẫn đầu đối với quá trình hoàn thiện sản phẩm. Nhưng không phải mọi qua 1trình hoàn thiện sản phẩm đều được đánh giá cao. Liệu khách hàng có chịu trả thêm tiền để mua loại bột giặt được quảng cáo là tốt hơn, lưỡi dao cạo tốt hơn râu sắc hơn hay chiếc ô tô chạy nhanh hơn? Một số sản phẩm đã đạt đến giới hạn của khả năng hoàn thiện và sự hoàn thiện ở mức cuối cùng thường không có ý nghĩa bao nhiêu.
Lời cảnh báo thường nghe là Đổi mới hay là biến mất. Đúng vậy, một số công ty sáng tạo hàng đầu như Sony hay 3M đã thu được lợi nhuận lớn nhờ đưa ra những sản phẩm mới siêu hạng. Nhưng một công ty loại trung bình lại làm ăn không được khấm khá lắm khi đưa ra sản phẩm mới của mình. Tỷ lệ thất bại của sản phẩm mới đối với hàng tiêu dùng đóng gói và có thương hiệu chiếm tới 80%, đối với hàng hoá công nghiệp thì tỷ lệ này là 30%. Sự tiến thoái lưỡng nan của các công ty là ở chỗ nếu không đưa ra các sản phẩm mới thì họ có thể sẽ biến mất, còn nếu đưa ra các sản phẩm mới, họ sẽ có thể tiêu tốn rất nhiều tiền.
Các thị trường tăng trưởng cao như điện tử bán dẫn, công nghệ sinh học, người máy và viễn thông đang rất hấp dẫn. Một số công ty dẫn đầu trên các thị trường này đã kiếm được những món lợi kếch xù. Nhưng nhiều công ty loại trung bình đi vào các thị trường tăng trưởng cao lại gặp phải thất bại. Cứ một trăm công ty phần mềm mới ra đời trong lĩnh vực này, chẳng hạn về đồ hoạ vi tính thì chỉ có vài công ty là sống sót. Một khi thị trường chấp nhận thương hiệu của một công ty nào đó làm tiêu chuẩn thì công ty đó bắt đầu tăng trưởng sản lượng và lợi nhuận. Chẳng hạn, khi phần mềm Microsoft’s Office trở thành tiêu chuẩn thì các phần mềm tốt khác bị gạt ra rìa. Một vấn đề khác nữa là trong các ngành công nghiệp đang tăng trưởng nhanh này, các sản phẩm trở nên lạc hậu rất nhanh và mỗi công ty phải không ngừng đầu tư liên tục để bắt kịp xu thế. Họ khó có thể gặt hái được lợi nhuận từ sản phẩm mới nhất của mình trước khi họ phải đầu tư vào việc phát triển sản phẩm thay thế nó.
Một trong những sáo ngữ tiếp thị phổ biến thời nay là chiến thắng sẽ thuộc về công ty nào luôn luôn đáp ứng vượt quá mong đợi của khách hàng. Đá ứng đúng mong đợi của khách hàng mới chỉ làm cho họ hài lòng, đáp ứng vượt quá mong đợi của họ sẽ làm cho họ thích thú. Những nàh cung cấp nào làm cho khách hàng của họ thích thú thì sẽ có nhiều khả năng giữ chân được khách hàng đó.
Vấn đề là ở chỗ khi đáp ứng vượt quá mong đợi của khách hàng thì kỳ vọng của họ sẽ cao hơn ở lần sau. Nhiệm vụ đáp ứng vượt quá kỳ vọng cao hơn của khách hàng sẽ trở nên khó khăn hơn va 2tốn kém hơn. Cuối cùng thì công ty đành phải dừng lại ở mức độ đáp ứng mong đợi của khách hàng theo khả năng của công ty có thể làm được.
Nói cách khác, nihều khách hàng thời nay đòi hỏi sản phẩm có chất lượng nhất, các dịch vụ cộng thêm, sự tiên nghi tối đa, thay đổi theo ý muốn khách hàng, có các đặc quyền, sự bảo hành… tất cả những thứ này phải được đáp ứng với gái cả thấp nhất. Đương nhiên, mỗi công ty đều phải xem xét những đòi hỏi nào của khách hàng công ty có thể đáp ứng được mà vẫn kiếm được lợi nhuận.
Bên cạnh các phương thức kinh doanh thành công, liệu có các phương thức tiếp thị thành công? Người ta thường nghe nói về các công thức ngắn gọn chỉ có mấy chữ hứa hẹn về sự thành công trong tiếp thị. Dưới đây là tập hợp chín công thức tiếp thị nổi bật nhất:
Ai cũng đồng ý rằng chất lượng kém là thất sách trong kinh doanh. Khách hàng nào đã bị tổn thất do mua phải hàng chất lượng kém sẽ không quay lại và còn nói xấu về công ty nữa. Nhưng chiến thắng bằng chất lượng tốt thì sao? Ở đây có bốn vấn đề.
Thứ nhất, nói đến chất lượng thì có nhiều nghĩa. Nếu một công ty sản xuất ô tô nói rằng chất lượng sản phẩm của họ tốt, điều đó có nghĩa gì? Có phải ô tô của công ty làm ra có độ tin cậy khi khởi động máy tốt hơn? Có phải nó tăng tốc nhanh hơn? Hay thân xe bền lâu hơn? Khách hàng quan tâm đến rất nhiều yếu tố khác nhau, do đó việc nói là sản phẩm có chất lượng mà không nêu rõ định nghĩa cụ thể là gì thì điều đó chẳng có ý nghĩa bao nhiêu.
Thứ hai, người ta thường không thể biết được chất lượng của sản phẩm ra sao chỉ bằng ánh mắt nhìn. Chẳng hạn, bạn muốn mua một chiếc ti vi. Bạn đến cửa hàng Circuit City (chuỗi cửa hàng chuyên bán đồ điện tử gia dụng tại Hoa Kỳ - người dịch chú thích) và thấy ở đó đang bày bán hàng trăm chiếc ti vi khác nhau, mỗi chiếc đều có hình ảnh trên màn hình và âm thanh rộn rã. Rồi bạn chú ý xem một vài cái có thương hiệu mà bạn thích. Đối với hầu hết các loại ti vi, chất lượng hình ảnh là tương tự nhau. Các vỏ hộp có thể khác nhau, nhưng chỉ qua đó thôi, bạn khó có thể biết được về độ tin cậy cũa chiếc ti vi. Bạn cũng không thể yêu cầu người bán hàng mở nắp sau chiếc ti vi ra để kiểm tra chất lượng của các linh kiện bên trong. Cuối cùng thì cùng lắm bạn cũng chỉ có được một hình ảnh chung chung về chất lượng sản phẩm mà bạn chẳng có bằng chứng nào trong tay để chứng minh cho chất lượng của nó.
Thứ ba, hầu hết các công ty đều có thể bắt kịp nhau về mặt chất lượng ở hầu hết các thị trường. Khi điều này xảy ra thì chất lượng không còn là nhân tố quyết định để bạn lựa chọn thương hiệu nữa.
Thứ tư, một số công ty được biết đến là có chất lượng cao nhất, chẳng hạn như Motorola khi cố gắng thực hiện quy trình chất lượng sản phẩm 6 sigma. Nhưng liệu công ty có đủ số lượng khách hàng cần đến mức độ chất lượng cao như thế để sẵn sàng mua với giá cao? Và chi phí mà Motorola bỏ ra để có được chất lượng 6 Sigma là bao nhiêu? Điều thường xảy ra là để có được chất lượng cao nhất thì đòi hỏi phải tốn kém quá nhiều. .
Tất cả chúng ta đều muốn có dịch vụ tốt. Nhưng khách hàng lại có sở thích khác nhau. Lấy ví dụ dịch vụ tại nhà hàng. Một số khách hàng muốn người phục vụ bàn phải có mặt ngay, ghi thực đơn chính xác và nhanh chóng đưa các món ăn đến. Một số khách hàng khác lại cảm thấy cách phục vụ như vậy là hối thúc họ trong khi họ muốn ó một bữa ăn tối khoan thai thoải mái. Bất cứ dịch vụ nào cũng có thể được chia nhỏ thành một loạt các thuộc tính như: tốc độ phục vụ, sự chân tình, hiểu biết của người phục vụ, hiệu quả giải quyết vấn đề…Mỗi khách hàng đặt trọng tâm khác nhau ở thời điểm khác nhau và hoàn cảnh khác nhau đối với mỗi thuộc tính dịch vụ này. Do đó nếu chỉ nói chung là dịch vụ tốt hơn là không đủ.
Chiến lược giá cả thấp đã đem lại thành công chó nhiều công ty, trong đó có công ty bán lẻ đồ gỗ lớn nhất thế giới, IKEA; công ty bách hoá tổng hợp lớn nhất thế giới, Wal-Mart và một trong những hãng hàng không có lãi nhất của Hoa Kỳ, Southwest. Tuy nhiên, những công ty đi đầu về giá cả cũng phải cẩn thận. Bởi vì có thể một công ty với giá cả thấp hơn bất thình lình xuất hiện trên thị trường. Sears đã thực hiện chiến lược giá cả thấp trong nhiều năm cho đến khi Wal-Mart đánh bại nó bằng chiến lược giá thấp hơn. Chỉ bằng giá cả thấp thôi thì không đủ để xây dựng một doanh nghiệp kinh doanh có sức sống lâu dài. Loại xe ô tô có giá cả rất thấp, và chất lượng của nó cũng là thấp nhất và do đó nó đã biến mất khỏi thị trường. Cần phải có thước đo về cả chất lượng và dịch vụ để làm cho khách hàng cảm thấy yên tâm là họ đã mua hàng theo đúng giá trị của nó chứ không phải chạy theo giá cả thuần tuý.
Nói chung, những công ty dẫn đầu về thị phần sẽ có doanh thu lớn hơn các đối thủ cạnh tranh kém hơn. Những công ty có lợi thế là nhờ tiết kiệm được do quy mô sản xuất và nhờ uy tín thương hiệu cao hơn. Ngoài ra họ còn nhờ vào hiệu ứng mua theo (bandwagon effect) của đám đông và tâm lý của các khách hàng mua lần đầu tin tưởng hơn khi lựa chọn sản phẩm của các công ty này. Nhưng thực tế có nhiều công ty dẫn đầu về thị phần lớn lại không phải là công ty có lợi nhuận cao. A&P là chuỗi các cửa hàng siêu thị lớn nhất nước Mỹ trong nhiều năm nhưng lợi nhuận thu được thì cỏn con. Hãy lưu ý đến tình huống trong những năm 1980 của các công ty khổng lồ như IBM, Sears và General Motors, khi mà các công ty này làm ăn thua kém hơn rất nhiều so với nhiều đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn.
Nhiều người mua hàng muốn người bán hàng bổ sung điều chỉnh đặc tính sản phẩm hay dịch vụ theo yêu cầu riêng của họ. Ví dụ một doanh nghiệp muốn hãng Federal Express hàng ngày cử người đến nhận văn thư vào lúc 7 giờ tối thay vì 5 giờ chiều như bình thường. Hay có khách muốn thuê phòng tại khách sạn không trọn ngày hoặc theo giờ. Những nhu cầu riêng của khách hàng như vậy có thể là những cơ hội cho người bán hàng. Tuy nhiên, đối với nhiều người bán hàng, chi phí bỏ ra để thích ứng các yêu cầu riêng của khách hàng có thể lại quá cao. Sự đáp ứng yêu cầu riêng của khách hàng là một cách đại trà có thể đem lại kết quả cho một số công ty, nhưng đối với nhiều công ty khác thì đó là một chiến lược không sinh lợi.
Không ngừng hoàn thiện sản phẩm là một chiến lược đúng đắn, đặc biệt đối với công ty có khả năng dẫn đầu đối với quá trình hoàn thiện sản phẩm. Nhưng không phải mọi qua 1trình hoàn thiện sản phẩm đều được đánh giá cao. Liệu khách hàng có chịu trả thêm tiền để mua loại bột giặt được quảng cáo là tốt hơn, lưỡi dao cạo tốt hơn râu sắc hơn hay chiếc ô tô chạy nhanh hơn? Một số sản phẩm đã đạt đến giới hạn của khả năng hoàn thiện và sự hoàn thiện ở mức cuối cùng thường không có ý nghĩa bao nhiêu.
Lời cảnh báo thường nghe là Đổi mới hay là biến mất. Đúng vậy, một số công ty sáng tạo hàng đầu như Sony hay 3M đã thu được lợi nhuận lớn nhờ đưa ra những sản phẩm mới siêu hạng. Nhưng một công ty loại trung bình lại làm ăn không được khấm khá lắm khi đưa ra sản phẩm mới của mình. Tỷ lệ thất bại của sản phẩm mới đối với hàng tiêu dùng đóng gói và có thương hiệu chiếm tới 80%, đối với hàng hoá công nghiệp thì tỷ lệ này là 30%. Sự tiến thoái lưỡng nan của các công ty là ở chỗ nếu không đưa ra các sản phẩm mới thì họ có thể sẽ biến mất, còn nếu đưa ra các sản phẩm mới, họ sẽ có thể tiêu tốn rất nhiều tiền.
Các thị trường tăng trưởng cao như điện tử bán dẫn, công nghệ sinh học, người máy và viễn thông đang rất hấp dẫn. Một số công ty dẫn đầu trên các thị trường này đã kiếm được những món lợi kếch xù. Nhưng nhiều công ty loại trung bình đi vào các thị trường tăng trưởng cao lại gặp phải thất bại. Cứ một trăm công ty phần mềm mới ra đời trong lĩnh vực này, chẳng hạn về đồ hoạ vi tính thì chỉ có vài công ty là sống sót. Một khi thị trường chấp nhận thương hiệu của một công ty nào đó làm tiêu chuẩn thì công ty đó bắt đầu tăng trưởng sản lượng và lợi nhuận. Chẳng hạn, khi phần mềm Microsoft’s Office trở thành tiêu chuẩn thì các phần mềm tốt khác bị gạt ra rìa. Một vấn đề khác nữa là trong các ngành công nghiệp đang tăng trưởng nhanh này, các sản phẩm trở nên lạc hậu rất nhanh và mỗi công ty phải không ngừng đầu tư liên tục để bắt kịp xu thế. Họ khó có thể gặt hái được lợi nhuận từ sản phẩm mới nhất của mình trước khi họ phải đầu tư vào việc phát triển sản phẩm thay thế nó.
Một trong những sáo ngữ tiếp thị phổ biến thời nay là chiến thắng sẽ thuộc về công ty nào luôn luôn đáp ứng vượt quá mong đợi của khách hàng. Đá ứng đúng mong đợi của khách hàng mới chỉ làm cho họ hài lòng, đáp ứng vượt quá mong đợi của họ sẽ làm cho họ thích thú. Những nàh cung cấp nào làm cho khách hàng của họ thích thú thì sẽ có nhiều khả năng giữ chân được khách hàng đó.
Vấn đề là ở chỗ khi đáp ứng vượt quá mong đợi của khách hàng thì kỳ vọng của họ sẽ cao hơn ở lần sau. Nhiệm vụ đáp ứng vượt quá kỳ vọng cao hơn của khách hàng sẽ trở nên khó khăn hơn va 2tốn kém hơn. Cuối cùng thì công ty đành phải dừng lại ở mức độ đáp ứng mong đợi của khách hàng theo khả năng của công ty có thể làm được.
Nói cách khác, nihều khách hàng thời nay đòi hỏi sản phẩm có chất lượng nhất, các dịch vụ cộng thêm, sự tiên nghi tối đa, thay đổi theo ý muốn khách hàng, có các đặc quyền, sự bảo hành… tất cả những thứ này phải được đáp ứng với gái cả thấp nhất. Đương nhiên, mỗi công ty đều phải xem xét những đòi hỏi nào của khách hàng công ty có thể đáp ứng được mà vẫn kiếm được lợi nhuận.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét